Pojem firemní kultura v někom může vyvolávat představu zaměstnaneckých benefitů, nástěnky vize a mise na webu nebo každoročního vánočního večírku. Tedy něčeho, co je ve firmě tak trochu „třešinkou na dortu“ a nemá se strategickým plánováním a růstem firmy moc společného.
Opak je ale pravdou. Jedná se o daleko širší pojem, firemní kultura je soustavou hodnot a cílů, které ovlivňují chování a práci managementu i zaměstnanců. Je to také samotné pracovní prostředí. V neposlední řadě firemní kultura úzce souvisí se zákaznickou zkušeností, jejich loajalitou a spokojeností se službami a produkty. To, jak se zákazníky mluvíme, nasloucháme jim a dokážeme propojit interní procesy s nabízenými službami rozhodne, jestli uspějeme v konkurenci.
V zahraničí se orientace na „corporate culture“ projevuje zcela jasně, vedle žebříčku Fortune 500, který hodnotí nejúspěšnější americké firmy na základě příjmů, vzniká nově žebříček Culture 500, který vyzdvihuje firmy, jež se zaměřují na agilitu, spolupráci, orientaci na zákazníka, rozmanitost na pracovišti, inovace, integritu, výkon a respekt.
Stále více společností si uvědomuje, že investice do zdravé firemní kultury je spojena i s ekonomickými výsledky – zvýšením obratu, snížením fluktuace, zvýšením angažovanosti a podpoře cross-sellingu v zákaznickém procesu.
Firemní kultura se stává HR nástrojem, jak přitáhnout do firmy talenty z řad mileniálů, kteří oceňují nefinanční aspekty zaměstnavatele. A to, jak kvalitní lidi získáme náborem do firmy, ovlivňuje přímo dál naši úspěšnost a zisky.
Například podle zkušeností odborníků na firemní kulturu ze společnosti Kogi CON přineslo zlepšení a transformace firemní kultury jejich klientům zvýšení meziročního růstu obratu o 21 %, snížení fluktuace zaměstnanců o 26 %, zvýšení angažovanosti zaměstnanců o 34 % a navýšení cross-selling ratio o 42 %.
Změna firemní kultury je běh na dlouhou trať a nejlépe ji vyladíte s odborníky, kteří vám navrhnou procesy na základě vyhodnocení cílů a strategie firmy.
Co lze ale obecně bez znalosti specifik doporučit ke zlepšení?
Definujte firemní hodnoty a rituály
Každá firma oceňuje podle svého zaměření jiné hodnoty, které se projevují jinými pracovními rituály. Pokud chceme řídit a aktivně ovlivňovat firemní kulturu, měli bychom znát, jaký je současný stav a kam ideálně směřujeme. Mezi jednu z nejznámějších organizačních teorií patří typologie K. S. Camerona a R. E. Quinna, OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) známý také jako Model soupeřících hodnot.
Vymezuje 4 typy organizační kultury:
- Hierarchická kultura
- Tržní kultura
- Klanová kultura
- Adhokratická kultura
Adhokratická a tržní kultura se dívá z firmy spíše ven. U tržní je zaměření spíše na zákazníka, dodavatele nebo odbory. U adhokratické se klade největší důraz na inovace, vývoj produktů a rychlý růst. Hierarchická a klanová kultura se zase obracejí spíše dovnitř. Hierarchická firma je formální, cení si nejvíce jasné struktury, drží se postupů, návodů a chce dosáhnout největší stability a efektivity. Oproti tomu klanová kultura si zakládá na rodinném přístupu, spolupráci, akcentuje přátelské klima na pracovišti i v partnerském přístupu k zákazníkům.
Pokud si firma stanoví firemní hodnoty, měly by se propsat ve všech procesech, od interní komunikace, přes nábor až k zákaznické zkušenosti.
Investujte do rozvoje zaměstnanců
Investice do rozvoje byste neměli střílet naslepo. Při plánování vzdělávacích programů nezapomeňte stanovit kompetenční model. Tedy určit pro všechny zaměstnance, jaké vlastnosti, kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti by měli mít, aby úspěšně plnili svoji roli. Jen tak budete moci systematicky nastavit individuální rozvojový plán pro jednotlivé klíčové pozice. Podle manažerské úrovně můžete pak také zvolit skupinové vzdělávací aktivity. Usnadní vám to nejen péči o stávající zaměstnance, s vypracovaným kompetenčním modelem budete navíc při náboru vědět, koho do firmy hledáte. Rozvoj lidí, kteří u vás pracují, by měl být oboustrannou cestou – zeptejte se svých zaměstnanců, co by ocenili.
Zjistěte, co chce zákazník
Mapování zákaznických cest a potřeb zákazníka patří mezi nástroje změny firemní kultury. Ptát se, jaké hodnoty ve vztahu k firmě vnímají klienti, jak značce důvěřují a co můžete udělat pro zlepšení, je jednou z cest, jak se dostat zákazníkům do srdce i peněženky. Je zásadní zjistit, jak se očekávaná kvalita nabízených služeb střetává s realitou.
Například během případové studie Kogi CON, která mapovala zákaznickou zkušenost a life cycle logistické společnosti Jungheinrich AG, se během hloubkových rozhovorů s klíčovými zákazníky zjistilo, že přes všechna pozitiva klientům chybí proaktivní komunikace a větší pružnost při řešení nestandardních situací. Adresováním tohoto problému a systematickou prací na zlepšení služeb se postupně podařilo změnit vnímání firmy z hierarchické na adhokratickou. Klient tedy nyní vnímá společnost jako inovátora, který se nebojí měnit zažité postupy a rozvíjet své služby.
Pusťte si do firmy správné lidi
Revize náborových cest jedním ze způsobů, jak pracovat na firemní kultuře a zajistit, aby ve vaší organizaci pracovali jen lidé, kteří souzní s hodnotami firmy a „žijí je“. Kompetenční modely, které vám řeknou, jaké schopnosti a vlastnosti by měl ideální kandidát mít, vám usnadní, v jakém „rybníčku“ uchazečů lovit. Zároveň je výhodné se v rámci výběrového řízení zaměřit na otázky „culture fit“, tedy aby osobnost kandidáta zapadla do celkového naladění firmy.
Zvláště v západních zemích se mluví o riziku, že striktní důraz na sdílení společných hodnot nebo vybírání podobného typu uchazeče může vést k replikování stereotypů ve firmách a zachování vzorců diskriminace. Například může zabránit najmutí ženy na místo, které tradičně ve firmě zastávají muži apod. I s ohledem na firemní kulturu, ke které směřujeme, je proto zajímavé využít přístupu „culture add“, tedy obohacení stávající firemní kultury o kandidáta, který možná nevypadá jako první volba, ale může přinést inovace a hodnoty, ke kterým v rámci transformace míříme.
Začněte odshora dolů a zevnitř ven
Změna a zlepšení firemní kultury musí začít od boardu. To, aby „mise a vize“ nebyly jen prázdné fráze schované někde vzadu na firemních webových stránkách a propsaly se do chodu všech oddělení a celé společnosti, musí začít v horních patrech. Založte hodnocení top managementu a jejich týmů na nastavení konkrétních KPI a naplnění akčního plánu. Před tím, než budete jednotlivé změny a kroky komunikovat dovnitř firmy se ujistěte, že všichni členové managementu, jsou doslova „on board“, tedy na palubě, a míří stejným směrem. Při samotné implementaci vyberte ambasadory uvnitř firmy a udělejte zaměstnance součástí příběhu. Zapojením vašich lidí do procesů a budování pocitu, že zaměstnanci jsou součástí změny a mohou ji ovlivnit, vede k větší angažovanosti a úspěšné transformaci firemní kultury.
Zdroje:
Případové studie společnosti kogicon.cz
Firemn_kultura_a_uc_se_organizace.pdf (theses.cz)
Forget About Culture Fit — Look for Culture Add (indeed.com)
